5 ошибок в построении и управлении командой топов, которые тормозят рост компании

Содержание статьи

Ошибка № 1. Сильные специалисты есть, а команды нет

Ошибка № 2. Собственник окружает себя управленцами, похожими на него

Ошибка № 3. Собственник полностью передает подбор топов HR-службе

Ошибка № 4. В компании годами сохраняют руководителей, которые уже достигли потолка

Ошибка № 5. Собственник объявляет об уходе из операционки раньше, чем готова система

Как подготовить топ-команду к самостоятельному управлению

Как понять, что на топ-команду можно опереться

Заключение

Евгения Курчатова

сооснователь и управляющий партнер Международной школы бизнеса «Горки»

Ошибка № 1. Сильные специалисты есть, а команды нет

По отдельности топ-менеджеры могут показывать хорошие результаты. Коммерческий директор выполняет план, финансовый контролирует бюджет, операционный обеспечивает стабильность процессов. В спокойный период создается впечатление, что управленческая система собрана.

Но кризис быстро выявляет реальное положение дел. Руководители начинают защищать собственные направления, перекладывать ответственность и ждать окончательного решения владельца. Вместо совместной работы возникает набор функциональных подразделений, между которыми нет общей цели.

Команда отличается от группы профессионалов тем, что ее участники:

• понимают общую картину будущего компании;
• разделяют единый результат;
• учитывают последствия своих решений для других функций;
• способны договариваться без постоянного арбитража собственника;
• несут совместную ответственность в период неопределенности.

Показательный пример — кризис, который произошел на производстве Askona в 2006 году. После пожара часть сотрудников покинула компанию, однако оставшиеся люди объединились вокруг общего решения продолжить работу. Именно наличие общего смысла и готовность разделить риск помогли бизнесу пройти сложный период и сохранить потенциал роста.

Сильная топ-команда не появляется автоматически после найма нескольких опытных директоров. Ее необходимо формировать вокруг стратегии, принципов взаимодействия и общей ответственности.

Ошибка № 2. Собственник окружает себя управленцами, похожими на него

При подборе людей естественно выбирать тех, с кем легко договориться. Быстрый собственник нанимает таких же быстрых руководителей, системный — людей с тягой к порядку, визионер — креативных и инициативных.

На первом этапе такая однородность удобна: команда быстрее понимает основателя, меньше спорит и действует в привычном ему стиле. Но вместе с сильными сторонами компания начинает воспроизводить и его ограничения.

Однородная команда быстрее договаривается, но хуже замечает слепые зоны бизнеса.

Например, команда из людей действия может быстро запускать проекты, но недооценивать финансовые риски и долгосрочное планирование. Системные управленцы обеспечивают стабильность, однако могут слишком осторожно реагировать на изменение рынка. Сильные визионеры создают идеи, но не всегда доводят их до результата.

Для роста необходимы разные управленческие роли:

• люди, способные видеть новые возможности;
• руководители, которые переводят идеи в процессы;
• специалисты, контролирующие экономику и риски;
• лидеры, умеющие удерживать команду в период изменений;
• управленцы, способные критически оценивать позицию собственника.

Речь не о намеренном создании конфликтов. Разные подходы должны быть объединены общей целью и правилами принятия решений. Иначе разнообразие превратится в постоянное противостояние.

Сильная команда не дублирует владельца. Она закрывает то, что он системно не замечает, и расширяет возможности всей компании.

Ошибка № 3. Собственник полностью передает подбор топов HR-службе

HR-директор или рекрутер может проверить опыт кандидата, собрать рекомендации и оценить управленческие навыки. Но только собственник в полной мере понимает, ради чего существует бизнес, куда он должен прийти и какие решения для компании неприемлемы.

Поэтому выбор ключевого руководителя нельзя строить только на резюме, результатах интервью и профессиональных тестах. Формально сильный кандидат может не совпасть с компанией по ценностям, скорости работы и отношению к ответственности.

Чем выше позиция, тем важнее личное участие владельца. Это не означает, что он должен самостоятельно вести весь подбор. Его задача — определить критерии и проверить стратегическое совпадение:

• понимает ли кандидат бизнес-модель;
• разделяет ли направление развития;
• способен ли спорить конструктивно;
• готов ли отвечать за результат, а не только за функцию;
• соответствуют ли его ценности принципам компании;
• сможет ли собственник со временем доверить ему существенную часть решений.

В Askona Life Group будущих ключевых управленцев оценивали не только по профессиональному опыту. Значение имели личные принципы, отношение к семье, способность строить доверительные отношения и готовность развиваться вместе с бизнесом.

Для глубокой работы с ролями, мотивацией и взаимодействием управленцев полезно сначала разобраться, как человеческий фактор влияет на результат компании. Ошибка в подборе топа обходится дороже обычного неудачного найма: такой руководитель меняет процессы, культуру и решения целого направления.

Ошибка № 4. В компании годами сохраняют руководителей, которые уже достигли потолка

Почти в каждом зрелом бизнесе есть люди, которые хорошо справлялись с задачами прошлого этапа, но не готовы вести направление дальше. Они знают процессы, пользуются доверием собственника и обеспечивают стабильный результат. При этом изменения проходят только под постоянным давлением сверху.

Такого руководителя можно сравнить с тяжелым камнем: система формально работает, но для движения ее приходится все время подталкивать.

Характерные признаки:

• новые задачи воспринимаются как лишняя нагрузка;
• изменения регулярно объясняются неподходящими внешними условиями;
• руководитель поддерживает текущий результат, но не создает следующий;
• сотрудники направления не развиваются;
• собственник вынужден лично контролировать приоритетные проекты;
• любые инициативы замедляются на уровне одного подразделения.

Проблема не всегда означает, что человека нужно немедленно увольнять. Иногда ему подходит другая роль, в которой ценны его опыт и способность удерживать стабильность. Но оставлять такого руководителя во главе направления, от которого ждут кратного роста, опасно.

Компания должна различать две задачи: сохранение текущего уровня и переход к новому. Для них могут потребоваться разные люди.

Работа с управленческим ядром начинается с честной оценки компетенций, мотивации и потенциала каждого участника. Подробнее принципы формирования самостоятельного руководящего состава раскрываются в программе «ТОПы».

Ошибка № 5. Собственник объявляет об уходе из операционки раньше, чем готова система

Иногда владелец публично заявляет: «Через год я перестану заниматься оперативным управлением». Для него это выглядит как понятная цель. Для команды — как сигнал неопределенности.

Сотрудники не понимают:

• кто станет главным;
• как изменятся полномочия;
• останутся ли прежние правила;
• кто получит доступ к ресурсам;
• как будет оцениваться результат;
• сохранится ли их место в новой структуре.

Если топ-команда и система управления еще не готовы, такое заявление запускает борьбу за влияние, тревогу и скрытый саботаж. Люди начинают думать не о бизнесе, а о своем будущем внутри него.

Сначала необходимо собрать работающую систему, а уже затем объявлять о смене роли собственника. Подготовка обычно включает несколько шагов:

1. провести диагностику бизнеса и определить текущий этап;
2. сформировать ядро самостоятельных руководителей;
3. закрепить стратегию, ценности и зоны ответственности;
4. устранить критические пробелы в структуре;
5. передать топам реальные полномочия;
6. проверить систему без ежедневного участия владельца;
7. подготовить и утвердить преемника;
8. только после этого публично сообщить о переходе.

В Askona решение об уходе основателя из операционного управления было объявлено после того, как основные управленцы заняли свои позиции, прошли стратегическую работу и получили первые результаты. Передача происходила не одним распоряжением, а через последовательную перестройку ролей, процессов и мотивации.

Планомерный выход собственника из операционки не равен исчезновению из бизнеса. Владелец переходит на другой уровень управления: работает со стратегией, инвестициями, новыми рынками и ключевыми рисками.

Как подготовить топ-команду к самостоятельному управлению

Работа начинается не с поиска генерального директора, который заменит владельца во всех вопросах. Сначала нужно понять, какая система необходима компании на следующем этапе.

Шаг 1. Провести диагностику

Собственник оценивает, на какой стадии находится бизнес, какие решения замыкаются на нем и какие управленческие роли уже существуют в компании.

Шаг 2. Сформировать ядро руководителей

В ядро входят не только сильные функциональные специалисты. Нужны люди, способные действовать в интересах всей компании, выдерживать несогласие и отвечать за межфункциональный результат.

Шаг 3. Зафиксировать общую основу

Команда должна одинаково понимать:

• цель компании;
• стратегические приоритеты;
• принципы принятия решений;
• допустимый уровень риска;
• ценности;
• критерии общего результата.

Без этой основы топ-менеджеры будут тянуть бизнес в разные стороны.

Шаг 4. Передать полномочия

Руководитель получает не отдельное поручение, а полноценную зону ответственности: ожидаемый результат, ресурсы, ограничения и право самостоятельно выбирать способ действия.

При этом собственнику важно не отменять решения топа при первом отличии от собственного подхода. Иначе команда быстро понимает, что реальные полномочия остались наверху.

Шаг 5. Настроить точки контроля

Выход из ручного управления не означает отказа от контроля. Меняется его формат. Вместо участия в каждом процессе собственник использует:

• управленческую отчетность;
• показатели направлений;
• регулярные стратегические встречи;
• финансовую модель;
• заранее определенные основания для вмешательства.

Постепенная передача управления команде позволяет сохранить управляемость бизнеса и одновременно развить самостоятельность руководителей.

Как понять, что на топ-команду можно опереться

Самый честный тест — посмотреть, что происходит в период отсутствия собственника или в кризисной ситуации.

Команда готова принимать управление, если:

• руководители самостоятельно договариваются между собой;
• решения не откладываются до возвращения владельца;
• сотрудники понимают общие цели, а не только показатели отдела;
• ответственность соответствует полномочиям;
• сложные вопросы приходят к собственнику вместе с вариантами решения;
• стратегия не существует только в голове основателя;
• изменения в одном подразделении оцениваются с учетом всей компании;
• бизнес сохраняет управляемость без ежедневного контроля.

Полезный ориентир для собственника — распределение внимания между настоящим и будущим. Если почти все время уходит на текущие вопросы, развитием компании фактически некому заниматься. По мере укрепления топ-команды владелец должен последовательно переносить фокус на стратегию, продукты, рынки, партнерства и риски.

Заключение

Компания не получает сильную топ-команду только потому, что наняла опытных директоров. Команду формируют общая цель, дополняющие компетенции, распределенная ответственность и доверие собственника.

Рост тормозится, когда руководители остаются исполнителями высокого уровня, дублируют мышление владельца или обладают должностями без реальных полномочий. Не менее опасно объявлять об уходе из операционки до того, как новая система проверена на практике.

Задача собственника — не найти человека, который станет его точной копией, а создать управленческую систему, способную принимать решения без постоянного вмешательства сверху. Только после этого бизнес перестает зависеть от личной пропускной способности основателя и получает основу для следующего этапа роста.